ESG, CSR, CS, SD, SDGs, DEI, HSE, EHS, HRDD, TCFD, TNFD και για όσους δεν ικανοποιήθηκαν προχωρούμε ακάθεκτοι στα ακρωνύμια GRI, SASB, ISSB, IFRS S1, IFRS S2, CSRD, ESRS, CDP, TCFD, TNFD, IIRC, IR, AA1000, UNGC, ISO 14001, ISO 26000, ISO 50001, PCAF, GHG Protocol και είμαι σχεδόν βέβαιος πως αρκετά ακόμη διαφεύγουν.
Χαμένοι σε αυτόν τον πακτωλό ακρωνύμιων περί «βιώσιμης ανάπτυξης», «διαφάνειας», «υπεύθυνου επιχειρείν», ενδεχομένως κι «αειφόρου» ή «διατηρήσιμου», στις πιο λόγιες εκδοχές τους, αυτό το ατέρμονο και σε κάποιο βαθμό αλληλοεπικαλυπτόμενο σύμπλεγμα αρχών, πρακτικών, πολιτικών και προτύπων φαίνεται πως θα ξετυλιχθεί επαρκώς σε κάποιο απροσδιόριστο απώτερο μέλλον, οπότε και θα έχουμε συμφωνήσει από κοινού - και κατ’ελάχιστο - τι εστί οριζόντιο, τυποποιημένο, συγκρίσιμο, με σαφές νόημα και μετρήσιμο αντίκτυπο, ως προς την υπευθυνότητα του επιχειρείν κι ευρύτερα της οικονομικής μεγέθυνσης. Για να απαντήσουμε ενδεχομένως και στο βασανιστικό ερώτημα: «βιώσιμο επιχειρείν είναι μόνο το υπεύθυνο;» Ερωτώ, διότι γνωρίζω ουκ ολίγες περιπτώσεις, εντός κι εκτός συνόρων, ανεύθυνων και κακότροπων οργανισμών κι εν γένει “συστημάτων” (βλ. και έθνη–κράτη) που όχι μόνο βιώσιμοι είναι, αλλά αναπτύσσονται συνεχώς κι απρόσκοπτα. Αυτά, όμως, μπορούμε να τα αφήσουμε ως τροφή για δευτερογενή σκέψη σε μια επόμενη αποτύπωση σκέψεων, ίσως λίγο φιλοσοφικότερη.
Πώς ξεκινάει να ξεμπλέκει κανείς αυτό το κουβάρι; Αρχικώς, κάνοντας σαφή διάκριση μεταξύ «διαφάνειας, λογοδοσίας και δημοσιοποιημένης αναφοράς» (το “λέγειν”) και «πρακτικών, δράσεων, μέτρων» (το “πράττειν”) που αφορούν στην υπεύθυνη επιχειρηματικότητα. Κατά δεύτερον, ένα μεγάλο και περίπλοκο κουβάρι ξεκινάει κι αποσαφηνίζεται αν το αποδομήσουμε στα επιμέρους συστατικά του. Ένα εξ αυτών είναι η κοινωνική πτυχή του ESG (ας μείνουμε σε αυτό το ακρωνύμιο ως all encompassing working tool). To S λοιπόν (social), είναι για πολλούς το παραμελημένο «παιδί» της μεγάλης οικογένειας του sustainability. Παραμελημένο, ως προς τη δόμηση κι επαρκή συγκρότηση της προσέγγισής του από πλευράς διοικήσεων των εταιρειών, κάτι που σχεδόν νομοτελειακά συνεπάγεται κι απουσία δομών, στελέχωσης, διαδικασιών και τελικώς χειροπιαστού, μετρήσιμου και προσμετρημένου αποτελέσματος, ειδικά στη χώρα μας που είθισται να μην είναι ταγός των εξελίξεων, αλλά ακόλουθος αυτών. Κοντολογίς, τα συστήματα κοινωνικής διακυβέρνησης των ελληνικών - κι ουχί μόνο - οργανισμών λάμπουν δια της απουσίας τους, με απειροελάχιστες εξαιρέσεις να επιβεβαιώνουν πως ο κανόνας είναι άλλος.
Τι είναι “κοινωνική διακυβέρνηση” κι από πού ξεκινάει κανείς;
Όλα ξεκινούν από το κατά πόσο ο κάθε παραγωγικός οργανισμός παίρνει στα σοβαρά το σύνολο των κοινωνικών του εταίρων ή, έστω, εκείνων με τη μεγαλύτερη βαρύτητα και σημαντικότητα. Το κατά πόσο αυτό λαμβάνει χώρα εξαρτάται από πληθώρα ετερόκλητων παραγόντων που θα αναλυθούν σε επόμενη παρέμβαση. Ας συνεχίσουμε υπό την υπόθεση εργασίας πως ένας οργανισμός πράγματι παίρνει στα σοβαρά το σύνολο των κοινωνικών του εταίρων. Τι ακριβώς σημαίνει αυτό πρακτικά;
Στον επιχειρηματικό κόσμο, αν δεν μετρήσεις/αποτυπώσεις/αναγνωρίσεις δύσκολα μπορείς να διαχειριστείς το οτιδήποτε. Η χαρτογράφηση των κοινωνικών εταίρων αποτελεί το απαραίτητο σημείο αφετηρίας. Ποια είναι εκείνα τα φυσικά πρόσωπα, οργανισμοί, ομάδες ανθρώπων και συλλογικές οντότητες που επηρεάζουν ή/και επηρεάζονται από ό,τι απορρέει από την ύπαρξη και δραστηριοποίηση της εταιρείας; Ποια είναι η αντίληψη όλων αυτών των εταίρων για τον οργανισμό; Τι συναισθήματα τους προκαλεί; Γενικώς, πού στέκονται σε σχέση με τον οργανισμό, τη φήμη του, τις δραστηριότητες και τις πρακτικές του; Τι θέλει ο οργανισμός να κάνει σε σχέση με τον καθένα εξ αυτών; Ποιο είναι το εύρος και βάθος της επιθυμητής διάδρασης μαζί τους, βάσει και της σχετικής ανάλυσης κοινωνικών κινδύνων; Όλα αυτά, μπορούν - και θα έπρεπε - να αποτυπώνονται σε συγκεκριμένα διαχειριστικά εργαλεία, με την Τεχνητή Νοημοσύνη πλέον να λύνει τα χέρια των οργανισμών ακόμη περισσότερο σε πολλαπλά επίπεδα.
Εφόσον γίνει η παραπάνω αποτύπωση των κοινωνικών εταίρων (stakeholder map) και μετουσιωθεί σε συγκεκριμένο σχέδιο δράσης (stakeholder engagement plan), θα πρέπει να δομηθούν κατά τρόπο συστηματικό, οργανωμένο και διαφανή, όλα τα κανάλια επικοινωνίας μαζί τους, με πρώτο και κύριο τους μηχανισμούς υποβολής, λήψης και διαχείρισης παραπόνων και αναφορών. Με τους διαθέσιμους αυτοματισμούς πλέον, η διαδικασία αυτή μπορεί να στηθεί και δρομολογηθεί γρήγορα και αποτελεσματικά με αμέτρητες δυνατότητες παραγωγής και διαμοιρασμού ποικίλων αναφορών (reporting).
Εφόσον δομηθεί αυτή η απαραίτητη εργαλειοθήκη κοινωνικής διακυβέρνησης, μετά περνάμε σε κάτι πάρα πολύ σημαντικό, παραμελημένο κι εν πολλοίς παραστρατημένο: το εταιρικό αφήγημα, που απευθύνεται στους κοινωνικούς εταίρους του εκάστοτε οργανισμού. Το αφήγημα αυτό θα πρέπει να είναι σαφές, αυθεντικό, ειλικρινές και περιπτωσιολογικά να προσαρμόζεται στις επιμέρους ομάδες κοινωνικών εταίρων στις οποίες απευθύνεται. Άλλο περιεχόμενο, τόνος και ύφος βρίσκεται σε συνάφεια, λ.χ., με τις ρυθμιστικές αρχές, και άλλο με την τοπική κοινωνία και αυτοδιοίκηση. Επιτέλους, το αφήγημα, δηλ. το “τι λέμε προς τα έξω” θα πρέπει να απαγκιστρωθεί από τη μέγγενη της πολιτικής κορπορατίστικης ορθότητας και να προσγειωθεί ομαλά στον πραγματικό κόσμο. Ίσως να έχετε κουραστεί από την εμμονή των «εταιρικών “επικοινωνιολόγων» να τα παρουσιάζουν όλα όμορφα, εμπνευστικά (βλ. inspiring) και γενικώς αψεγάδιαστα και καταπληκτικά, την ώρα που μια εταιρεία-ταγός όπως η Patagonia δείχνει το δρόμο και οικοδομεί το αφήγημα βιωσιμότητάς της πάνω σε αρχές όπως “τίποτα από ότι κάνουμε δεν είναι πραγματικά βιώσιμο” και “έχουμε ακόμη πολλή δουλειά μπροστά μας”. Με ειλικρίνεια, ρεαλισμό, σοβαρότητα, όρεξη για δουλειά και λελογισμένη αισιοδοξία. Αυτά θέλουν οι κοινωνικοί εταίροι πια. Σοβαρή, γειωμένη, αυθεντική επικοινωνία, όχι ξύλινα διθυραμβικά φληναφήματα σε μια ατέρμονη λούπα.
Έχοντας την τύχη και τιμή να έχω εργαστεί στα απαιτητικότερα έργα της χώρας από πλευράς βιώσιμης ανάπτυξης και “κοινωνικής αδειοδότησης” (social license), μπορώ να καταθέσω με βιωματική βεβαιότητα πως οι άνθρωποι, σε μια διαβούλευση για παράδειγμα, εκτιμούν μακράν περισσότερο ένα mea culpa, παρά κάποιο τετριμμένο εταιρικό τσιτάτο αυτοδικαίωσης.
Τα παραπάνω αποτελούν μια στιβαρή βάση πάνω στην οποία μπορεί ένας οργανισμός να ξεκινήσει να χτίζει τις δομές κοινωνικής διακυβέρνησής του, κάτι που αποτελεί ζητούμενο όχι μόνο εντός συνόρων αλλά και σε διεθνές επίπεδο, ακόμη και σε κλάδους με ισχυρές κοινωνικές επιδράσεις. Ένα ικανό πλαίσιο κοινωνική διακυβέρνησης και διαχείρισης δεν αποτελεί μόνο πολύτιμο εργαλείο διαχείρισης κινδύνων, κανονιστικής συμμόρφωση και προστασίας του bottom-line, αλλά δείχνει εμπράκτως ότι ο εκάστοτε οργανισμός σέβεται τους κοινωνικούς τους εταίρους και σχεδιάζει σε βάθος χρόνου, προστατεύοντας μεταξύ άλλων και τους μετόχους του. Δηλαδή σέβεται τον ίδιο του το εαυτό.
(συνεχίζεται)
Ο Γιάννης Μαλεγκάνος είναι σύμβουλος & στέλεχος επιχειρήσεων εξειδικευμένος σε θέματα βιωσιμότητας (Sustainability/ESG/CSR) και περιβαλλοντικής και κοινωνικής διακυβέρνησης σε κλάδους όπως Εξορύξεις, Ενέργεια & Στρατηγικές Υποδομές. Το μεγαλύτερο του κίνητρο είναι οι προκλήσεις και η επίλυση προβλημάτων. Δε χρησιμοποιεί ποτέ Τεχνητή Νοημοσύνη για την αρθρογραφία του.
Το άρθρο περιλαμβάνεται στο Αφιέρωμα του ESG+Stories για την Παγκόσμια Ημέρα Περιβάλλοντος. Δείτε όλο το αφιέρωμα εδώ.
